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Um novo modelo operacional para a indústria farmacêutica: como a pandemia influenciou as prioridades

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A pandemia do COVID-19 levou as empresas farmacêuticas a repensar suas estratégias organizacionais. Uma pesquisa com executivos sugere onde pode estar o valor.

TRANSFERÊNCIAS

Na indústria farmacêutica, como em muitas outras, a pandemia do COVID-19 obrigou subitamente as empresas a operar de forma diferente. As reuniões pessoais com colegas tornaram-se virtuais, por exemplo, assim como aquelas com profissionais de saúde (HCPs) – se de fato os HCPs tivessem tempo para se envolver com representantes de campo. E era preciso encontrar maneiras de tomar decisões rápidas, embora às vezes fosse difícil convocar todos os que normalmente fariam parte do processo na organização.

O resultado foi uma aceleração de certas tendências comerciais e organizacionais já em andamento – as empresas dobraram a construção de recursos digitais para permitir a conectividade virtual com profissionais de saúde e pacientes, por exemplo. Mas isso não era tudo.

A pandemia confirmou o poder de tais iniciativas: empresas já acostumadas a formas ágeis de trabalho conseguiram se adaptar mais rapidamente à pandemia . Isso colocou em questão o valor dos outros. Movimentos para reestruturar unidades de negócios em torno de diferentes grupos de HCPs, por exemplo, pareciam relativamente sem importância e foram suspensos. Também trouxe à tona novos problemas em busca de soluções. Como, por exemplo, as organizações poderiam se envolver melhor com as partes interessadas já sobrecarregadas?

Todos esses elementos levaram as empresas a reavaliar seus modelos organizacionais comerciais, pois todas estão cientes de que estão operando em um ambiente próximo ao normal. Mas quais seriam os componentes desses modelos e até que ponto as empresas os implementaram agora? Para descobrir, realizamos uma pesquisa com executivos seniores em funções comerciais em empresas farmacêuticas globais para entender as mudanças em andamento.

Onde está o valor

Primeiramente, pedimos aos participantes da pesquisa que avaliassem até que ponto certas tendências poderiam se consolidar no médio e longo prazo, ou seja, dentro de cinco a dez anos. Mais de 80% acham provável ou muito provável que as empresas adotem totalmente as formas ágeis de trabalho e 70% acham que as estruturas organizacionais serão radicalmente simplificadas (Quadro 1). A maioria – embora menor – também sente que o modelo comercial tradicional não será mais adequado, os pontos de contato com HCPs serão simplificados e as empresas terceirizarão mais componentes da cadeia de valor para se concentrar em seus recursos principais.

Exposição 1

Além dessa visão ampla e voltada para o futuro, queríamos entender onde as empresas estavam concentrando seus esforços agora. Por isso, pedimos aos participantes que considerassem uma lista de 20 iniciativas organizacionais diferentes e as avaliassem pelo nível atual de implementação dentro da empresa e seu valor percebido. Os resultados nem sempre coincidem com as percepções gerais das perspectivas de médio a longo prazo.

Embora a maioria dos entrevistados concorde que as estruturas organizacionais se tornarão muito mais simples, eles consideram algumas das iniciativas que podem gerar essa mudança (como a implantação de novas ferramentas de coordenação interna para permitir a colaboração) como de baixo valor. Esse resultado possivelmente reflete o fato de, pelo menos no curto prazo, a pandemia ter revelado questões mais urgentes a serem enfrentadas. O que é perceptível, no entanto, é a extensão em que certos tipos de

iniciativas – aquelas que envolvem HCPs e outras partes interessadas, aquelas relacionadas à estrutura organizacional e aquelas relacionadas a formas ágeis de trabalho – são agrupadas de acordo com seu valor e nível de implementação ( Anexo 2).

Iniciativas de engajamento de stakeholders: alto valor; alta implementação

Um cluster é das iniciativas que os participantes da pesquisa julgam que agregarão alto valor e que as empresas fizeram um bom progresso na implementação. A maioria dessas iniciativas se enquadra na categoria de envolvimento das partes interessadas.

No topo da lista está o desenvolvimento mais amplo de recursos digitais e analíticos. Esse desenvolvimento era uma alta prioridade antes da pandemia do COVID-19, mas muitas empresas agora estão dobrando a construção desses recursos para fortalecer as interações virtuais com profissionais de saúde, fornecer mais dados e informações a mais funcionários para tomada de decisões rápidas e facilitar o envolvimento contínuo com as partes interessadas . Uma empresa farmacêutica usou análises avançadas no gerenciamento de qualidade para reduzir os desvios em mais de 65% e para encontrar e eliminar várias causas-raiz de desvios recorrentes que eram impossíveis de detectar com ferramentas tradicionais.

É importante ressaltar que várias iniciativas de engajamento de stakeholders estão na lista de alto valor e alta implementação que não eram prioridade para muitas empresas antes da pandemia. Até recentemente, poucas empresas viam motivos para mudar o modelo tradicional de marketing “push”, pelo qual os representantes de vendas contavam amplamente com reuniões presenciais com HCPs. Durante a pandemia, no entanto, as reuniões físicas muitas vezes foram impedidas por causa dos protocolos de pandemia, e os HCPs estão muito ocupados para se reunir com o pessoal da força de vendas – física ou virtualmente.

Esses desafios ensinaram rapidamente aos executivos o valor de garantir que as interações sejam bem adaptadas. As interações online e por e-mail agora ajudam algumas organizações a rastrear os tipos de informações que os HCPs e seus pacientes estão procurando. Por exemplo, uma grande empresa farmacêutica está reavaliando seu antigo portal HCP, que contém principalmente conteúdo de marca. Em vez disso, está experimentando um portal de interação virtual que possui funcionalidades de autoatendimento para se inscrever em conferências e encontrar instruções de uso de drogas ou materiais educacionais. O modelo mostrou sinais iniciais encorajadores com base em logons e feedback do HCP.

As empresas também estão priorizando recentemente o acesso de HCPs e outras partes interessadas a especialistas no assunto. Antes da pandemia, essa interação era rara: os especialistas não tinham capacidade para participar de reuniões presenciais e poderia parecer estranho para eles participar de reuniões por telefone. Mas os tempos mudaram. Acostumados às condições de trabalho relacionadas à pandemia, a maioria dos HCPs agora gostaria de uma oferta para transferir suas chamadas para especialistas – uma medida que melhora as interações remotas de uma empresa com HCPs e amplia o alcance dos especialistas. Reconhecendo o valor, uma empresa criou novas funções não relacionadas a vendas que servem como pontos únicos de contato para HCPs e partes interessadas, quaisquer que sejam suas necessidades: comercial, médico ou acesso ao mercado. O objetivo é ajudar a conectar as partes interessadas às informações certas e ao especialista certo instantaneamente.

Iniciativas ágeis: alto valor; baixa implementação

As iniciativas ágeis tendem a ser percebidas como prioridades-chave, e muitas empresas que as implementaram viram recompensas. Por exemplo, antes da pandemia do COVID- 19, uma empresa farmacêutica que estava se esforçando para aumentar sua capacidade de P&D estendeu o trabalho ágil para mais de uma dúzia de departamentos e mais de 700 cientistas ao longo de um ano. O resultado? A capacidade dobrou sem adicionar

recursos extras, graças à tomada de decisão mais rápida e ao desenvolvimento acelerado . No entanto, a implementação não foi generalizada: 50% dos entrevistados disseram que ainda não começaram a implementar iniciativas ágeis ou estão apenas nos estágios iniciais de fazê-lo.

As consequências do progresso lento ficaram claras durante a pandemia, quando todas as empresas foram forçadas a ser mais ágeis. Ao operar em um mundo virtual, as interações com colegas de trabalho, especialistas multifuncionais e gerentes não podem acontecer por acaso. Eles exigem intenção, o que muitas vezes resultou em reuniões menores e uma consideração mais cuidadosa de quem deveria estar presente. E as decisões são necessárias rapidamente.

Inevitavelmente, foram as empresas com mais experiência em práticas ágeis que levaram vantagem em condições de crise. Eles estão acostumados a trabalhar em equipes menores, capacitadas e multifuncionais para acelerar o progresso e estão familiarizados com as práticas que os ajudaram a se adaptar (como a rápida redefinição de prioridades por meio de revisões frequentes). Tais capacidades levam tempo para serem estabelecidas.

A experiência da pandemia talvez ajude a explicar o alto valor que os participantes de nossa pesquisa atribuem à introdução de metodologias ágeis de forma mais ampla em toda a organização e a duas iniciativas de apoio:

Gestão de desempenho. A primeira iniciativa é o redesenho da gestão de desempenho para incluir outras métricas além das vendas para incentivar a ação empreendedora e um foco no que mais importa para os HCPs. Uma grande empresa farmacêutica pretende substituir o volume de vendas pelo feedback do HCP como medida de desempenho, por exemplo.

Gerenciamento de riscos. A segunda iniciativa é uma abordagem de gerenciamento de risco mais ponderada e flexível que não considera mais cada produto ou unidade de negócios da mesma maneira. Reconhecer as diferenças entre eles pode ajudar a acelerar a velocidade de lançamento no mercado. O novo

processo de análise de risco de uma empresa reúne os recursos jurídicos, de conformidade, médicos e de marketing apropriados para cada unidade de negócios, em vez de ter um único comitê permanente. Isso ajuda a garantir que todas as revisões de risco sejam adequadas e eficientes.

Iniciativas organizacionais: Baixo valor; alta implementação

Embora se fale muito de como a pandemia de COVID-19 acelerou certas tendências no mundo do trabalho, menos menção é feita às iniciativas que foram despriorizadas. Aqui, os resultados de nossa pesquisa são particularmente perspicazes, destacando iniciativas que muitas empresas vinham implementando em escala, mas cujo valor hoje parece menos certo. A maioria são iniciativas organizacionais. Por exemplo, baixo valor foi atribuído à reavaliação do tamanho da força de trabalho de campo – uma iniciativa comum, pré-pandemia, destinada a implantar recursos com a melhor relação custo- benefício possível. O baixo valor também foi atribuído à estruturação de unidades de negócios em torno dos recursos necessários para atender HCPs e partes interessadas, em vez de áreas terapêuticas tradicionais, funções e geografias.

Precisamente por que o valor dessas iniciativas está sendo questionado agora é difícil de determinar. Uma possível explicação é a grande importância dada à experiência do HCP. Quando se trata da eficácia da força de trabalho de campo, a qualidade do envolvimento do HCP pode ser mais importante do que a cobertura. E os executivos talvez estejam questionando se vale a pena investir tanto em iniciativas organizacionais internas, tendo testemunhado empresas ainda prosperando quando suas estruturas existentes foram destruídas pela pandemia. O envolvimento e a agilidade do HCP podem ser as principais chaves para o desempenho. Faça isso corretamente, e talvez as estruturas internas importem menos.

Iniciativas diversas: Baixo valor; baixa implementação

Um quarto grupo de iniciativas diversas que não conseguiram ganhar força se enquadram em um cluster de baixo valor e baixa implementação. Alguns, como ter profissionais de marketing assumindo funções de “scrum master” em equipes ágeis, dependeriam de empresas fazendo progressos consideráveis na implementação de formas ágeis de trabalho e, mesmo assim, talvez não oferecessem muito valor adicional. Outros, como a criação de equipes de recursos compartilhados com base no escritório e voltadas para as partes interessadas, capazes de atender às amplas necessidades das partes interessadas remotamente 24 horas por dia, 7 dias por semana, foram apenas experimentais e, ao que parece, não conseguiram provar seu valor. Parece improvável que eles sejam reavaliados em breve.

Uma atualização estratégica

A pandemia do COVID-19 criou um ponto de inflexão no qual as empresas têm licença para reconsiderar onde estão investindo tempo e recursos. Qualquer empresa farmacêutica que não implemente as iniciativas de alto valor para o envolvimento das partes interessadas discutidas aqui deve considerar fazê-lo sem demora. Se não o fizerem, certamente terão dificuldades para competir com aqueles capazes de fornecer o que os HCPs e outras partes interessadas desejam, como desejam e quando desejam.

Muitas empresas também têm o escopo de acelerar todas as coisas ágeis para dar suporte aos HCPs e seus pacientes ainda mais, desde a forma como o conteúdo é criado até a forma como a capacitação é fornecida em escala.

As empresas também precisam considerar cuidadosamente as várias construções organizacionais. O valor de algumas iniciativas pode ter sido questionado e, nesse caso, os recursos precisarão ser realocados rapidamente. Outros, no entanto, ainda podem provar seu valor – e, de fato, dar às empresas uma vantagem competitiva se desenvolvidas. A reorganização da força de trabalho de campo pode, por exemplo, catalisar um novo modelo de engajamento se os representantes também estiverem equipados com as habilidades técnicas e pessoais necessárias para engajar as partes interessadas de maneira diferente. E investir em ferramentas de colaboração interna pode trazer grandes benefícios, já que muitas empresas vão manter algum elemento de trabalho remoto após a pandemia.

Qualquer empresa que ainda gaste recursos em iniciativas de baixo valor deve reavaliar. O envolvimento de alta qualidade com HCPs e outras partes interessadas exigirá a priorização de iniciativas e os recursos serão limitados.

Os futuros modelos operacionais para empresas farmacêuticas podem não ser claros. Mas as escolhas que as empresas fazem agora influenciarão o desempenho dos modelos

– velocidade de lançamento, eficiência e capacidade de atender mais pacientes com melhores tratamentos. As organizações devem, portanto, priorizar os elementos do modelo com maior probabilidade de gerar sucesso e não ter medo de despriorizar aqueles que não são.

Ver artigo original:
https://www.mckinsey.com/industries/life-sciences/our-insights/a-new-operating-model-for-pharma-how-the-pandemic-has-influenced-priorities#

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